Unternehmen, ihre Prozesse, ihre Mitarbeiter - Meine Einstellung zum Thema "Prozessmanagement"

Unternehmen, ihre Prozesse, ihre Mitarbeiter - Meine Einstellung zum Thema "Prozessmanagement"

Im Jahr 1996 bin ich zum ersten Mal bewusst mit Prozessmanagment in Berührung gekommen. Das Unternehmen, in dem ich arbeitete, führte in einem groß angelegten Projekt ISO 9001 ein. Ich war begeistert, denn:

  • endlich kümmerte sich einmal jemand um unsere längst angestaubten Abläufe.
  • das war DIE Gelegenheit, Verbesserungsvorschläge wirkungsvoll einzubringen.
  • es wurden bereits vorhandene schlaue Lösungen entdeckt und dem ganzen Unternehmen zugänglich gemacht.
  • es wurden suboptimale aber eingefahrene Abläufe identifiziert und nicht hierarchisch sondern mit den wahren Könnern verbessert.

 

Meine Leidenschaft für Prozess- und Projektmanagement war geweckt. So war es die logische Folge und gleichzeitig ein großer Schritt, nocheinmal für vier Jahre aus dem Berufsleben auszusteigen. Denn damals gab es in meiner Stadt einen jungen Fachhochschulstudiengang mit genau diesen Fachgebieten.

Ich lernte Prozess- und Projektmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht, aus technischer Sicht sowie in der praktischen Anwendung kennen. Das sechste, das achte Semester und noch ein bisschen mehr Zeit durfte ich für die Inhouse-Consulting-Abteilung "Corporate Quality Management" in der Zentrale der DaimlerChrysler AG arbeiten. Dort durfte ich mit wahren Koryphäen im ganzen Konzern unterwegs sein. Wir leiteten Projekte und optimierten Prozesse. In meinen beiden größten Projekten ging es sogar darum, neue Prozesse zu entwickeln: Zum Einstieg war ich im Team zur Entwicklung eines Prozesses zur Qualitätssicherung bei IT-Großprojekten. Für meine Diplomarbeit entwickelte ich einen Prozess, der dann Anwendung findet, wenn ein Problem nicht an der auftretenden Stelle sondern in einem vorhergehenden Zuständigkeitsbereich entstanden ist.

Nach meinem Studium bekam ich ein Anstellung bei der Simma & Partner Consulting GmbH als Unternehmensberaterin für Prozessmanagement. Eine meiner interessantesten Aufgaben hier war es, Abläufe nach Produkten im weitesten Sinne zu analysieren, also ganz vereinfacht der Frage nachzugehen: Was kommt alles heraus? Welchen Output gibt es? Das sind einerseits die produzierten Güter und erbrachten Dienstleistungen, andererseits genauso ein versendeter Katalog, ein Jahresabschluss und ähnliches. Das Mittel der Wahl waren Mitarbeiterinterviews, deren Ergebnisse wir auswerteten und daraus erkennen konnten, welcher Output wie viel (Zeit-)Aufwand im Unternehmen verursachte. Durch dieses Vorgehen konnten wir die großen Zeitfresser mit vergleichsweise wenig Aufwand identifizieren. Unser Projektaufwand amortisierte sich jeweils nach kurzer Zeit. Hier mehr zu meinem Lebensweg.

Seit dieser Zeit schritt die Globalisierung fort. Die Kopierfähigkeit nicht nur der Chinesen wurde für viele Unternehmen zur Existenzbedrohung, und die Sozialen Netzwerke im Internet werfen die Fragen auf: Wieviel Zeit sollen wir ins Marketing 2.0 sinnvollerweise investieren, und wie sollen wir vorgehen? Um dauerhaft am Markt bestehen zu können, müssen wir unsere Kosten senken und sie nicht durch neue Aufgabengebiete erweitern.

Ich weiß ja nicht, wie es Ihnen geht, aber eines haben mir die wirtschaftlichen Entwicklungen der vergangenen Jahre verdeutlicht: Jede Art von Prozessmanagement kann nur so gut sein, wie der Umgang mit dem Personal. Wir haben durch definierte Handlungsanweisungen unsere Mitarbeiter in möglichst vielen Bereichen zu austauschbaren Ausführern degradiert. Dazu kamen signifikante Einsparungen im Personalbereich. Die Mitarbeiter erlebten Kündigungen und Arbeitszeit- sowie in der Folge Lohnkürzungen. Nicht gerade ein loyalitätsfördender Umgang mit dem kostenintensivsten Punkt ein jeder Bilanz. Denken Sie einmal nach: Wieviele Personen in Ihrem Bekanntenkreis arbeiten richtig gerne für ihren Arbeitgeber? Und gleichzeitig rufen die Unternehmen nach Fachkräften, weil ihnen die Spezialisten abhanden gekommen sind. Wen wundert's?

Kennen Sie die Doku-Soap "Zuhause im Glück"? In diesem Format wird ab August wieder wöchentlich das sanierungsbedürftige Haus einer schicksalserprobten Familie von einem 15köpfigen Handwerkerteam bewohnbar gemacht werden. Stimmt, es ist eine Fernsehserie, aber tun wir doch einfach so, als wäre die Soap eine Darstellung der Realität: Das, was wir sehen, ist ein gelungenes Beispiel für modernes Prozessmanagement. Die Handwerker lernen den Hintergrund der Baustelle kennen, werden sowohl in die gesamten Umbaumaßnahmen als auch in ihre speziellen Aufgaben eingewiesen. Danach hat jeder freie Hand, seine Aufgabe zu erfüllen. Und je länger es das Format gibt, umso klarer werden die Auswirkungen: Die Handwerker übernehmen neben ihren Fachaufgaben auch Fernsehaufgaben: Sie geben Statements ab und übernehmen Moderationen. Sie haben in dieser Konstellation Spaß an der Arbeit, helfen bei jeder Gelegenheit bei anderen Gewerken aus, sind mit Leidenschaft und spritzigen Ideen dabei. Sie sind motivierte und loyale Mitarbeiter, wie sie keine Organisation entwickeln kann, deren Herzstück aus Handlungsanweisungen besteht. Ein paar Handwerker sind wieder verschwunden, was mich auch nicht wundert, denn so ein Arbeitsumfeld empfinden nicht alle als Vorteil. Aber bei den aktuellen Handwerkern hat der Zuschauer das Gefühl, sie sind mit Leidenschaft, Kreativität und Enthusiasmus dabei. In Prozessmanagement-Sprache könnte man diese Arbeit so definieren: Die Handwerker werden umfangreich über den Output informiert und können Input (Mit was und mit wem?) und die Transformation (Wie?) selbstständig bestimmen. Der Architekt bestimmt nicht, was wie gemacht wird, sondern steht den Handwerkern jederzeit als Denkhilfe zur Seite.

Was heißt das für "klassische" Unternehmen: Die Mitarbeiter, ihre Tätigkeiten und ihre Fähigkeiten werden immer entscheidender. Und das schlägt sich auch in der Bilanz nieder: Schließlich ist der Posten "Personalkosten" auch finanziell einer der intensivsten. Die Strategie, diese Kosten möglichst niedrig zu halten, wird bei Mitarbeitern und Kunden letztlich Motivation und Loyalität niedrig halten. Die andere Strategie, nämlich Mitarbeiter wertzuschätzen, ihnen Freiräume, Leidenschaft und Sinn statt Handlungsanweisungen zu geben, wird die Zukunft sein.

Sie wollen wissen, wie? Nein, von mir bekommen Sie keine Handlungsanweisung, wie jedes Unternehmen vorgehen soll. Ich bin der Meinung, dass jedes Unternehmen eine individuelle Organisation ist. Demzufolge kann ich Ihre Fragen nicht hier im Blog beantworten. Rufen Sie mich und vereinbaren Sie ein kostenloses Erstgespräch unter +43 508020 662!

Ihre 
Claudia Hinterauer